Distanti ma vicini (fare Coaching ai Team Virtuali)

Rielaborazione tratta dagli scritti di Clutterbuck (FONTE SCOA – The School of Business).

Una nota a parte merita il caso dei team i cui membri interagiscono a distanza (con messaggi, e-mail, telefonate o teleconferenze) perché lavorano in sedi o addirittura città o Paesi diversi o perché esistono altri limitazioni che impediscono l’incontro nella stessa stanza (come è accaduto a causa dell’emergenza Sanitaria legata al Covid-19 e  che tutti ben conosciamo).

Quella dei team virtuali non costituisce una categoria a se stante rispetto a quelle analizzate nei post precedenti, perché qualsiasi team stabile, equipaggio, di progetto o evolutivo può essere anche virtuale se i suoi membri non hanno abitualmente la possibilità di interagire fisicamente. Il fatto che la comunicazione tra i membri avvenga in differita o a distanza, però, rende le possibilità ed i limiti di apprendimento di questi team leggermente diverse dagli omologhi che possono operare in spazi fisici comuni.

Deborah Duarte e Nancy Snyder individuano una serie di competenze necessarie ai membri di team virtuali che il coach può aiutare a sviluppare collettivamente stimolandoli ad aiutarsi reciprocamente in base al proprio livello di padronanza della singola competenza:

  • project management;
  • capacità di formare reti al di là dei confini funzionali e gerarchici;
  • competenze nell’uso delle tecnologie per la comunicazione e la collaborazione a distanza;
  • capacità di gestione autonoma del tempo nello svolgimento delle attività;
  • capacità di operare in maniera trasversale ai confini culturali e funzionali;
  • capacità di gestire proattivamente le interazioni personali.

Il coach può inoltre supportare il team leader nell’approfondimento di alcune competenze specifiche:

  • motivare a distanza i membri del team, investendo tempo ed energie nel mantenere vivi i contatti, garantendo che una parte delle comunicazioni siano di natura relazionale e non esclusivamente transazionale;
  • esercitare la propria autorevolezza piuttosto che la propria autorità per ottenere ciò di cui il team ha bisogno da ognuno dei suoi membri che funzionalmente devono rispondere anche ai leader dei altri team locali du cui fanno parte;
  • valutare le prestazioni virtuali dei membri, ovvero il loro contributo alle attività che il team svolge in modalità interattive virtuali, con parametri quantitativi e qualitativi diversi da quelli che può utilizzare per valutare le prestazioni che può osservare direttamente;
  • gestire i comportamenti collaborativi e conflittuali tra i membri in maniera efficace, quando il rischio di possibili fraintendimenti tra colleghi che comunicano solo in differita è sempre elevato.

Un’ultima considerazione sul fatto che un intervento di Team Coaching rivolto ad un team virtuale non può che essere svolto in modalità virtuale. Al coach, quindi, si richiede la capacità di esercitare gli strumenti e le tecniche di cui abbiamo parlato senza avere la possibilità di incontrare fisicamente i destinatari dell’intervento.  Ancor più del solito, il coach è quindi chiamato a dar prova di grandi doti di flessibilità, empatia ed auto-controllo per rendere il percorso di coaching un’esperienza di grande valore per tutto il team al di là dei confini che ne separano i membri.